マネジメント力で変化に対する対策を!

マネジメント力で変化に対応する対策を考えるには!

1.「そこにある危機」を想定する
2.リスクへ対応へのアプローチ

を考えてみます。

1.「そこにある危機」を想定してみる。

マネジメントの重要な役割として「将来起こりうるリスク対応」があります。平時であれば、初めに仕組みができていれば後はある程度自動的に運営できますが、世の中そう上手くはいきません。日々のミスや事故、取引先の環境の変化、災害、今まさに渦中にあるコロナ問題。様々なものがありますが、起こりうるリスクを想定しておくことが大事です。

個人的なことですが、今勤務している会社は大阪湾のすぐそばにあり、南海トラフ巨大地震が起こると大津波が予想されます。勤務を始めた時、責任者に「大地震が来たらどこに逃げればいいですか?」と真剣に聞きました。東日本大震災の例もあるので甘く考えない方がいいと思いました。会社側では、ちゃんと災害予想マップもできており、「ここに逃げてください。」と明確な回答もありました。ほんの一例ですがこういうことの積み重ねが大事です。

2.リスク対応へのアプローチ

どういう視点でリスク対応へのアプローチを考えればよいか。5つのアプローチがあります。

(1)リスク回避 複数プランの検討

新しいことを始めようとすると、得られるメリットもありますが、計画通りいかず失敗するデメリットもありえます。その場合、いくつかのプランを練り、効果対リスクを洗い出しておくことが大事です。そして状況に応じて代替案への切り替えを決断する準備をしておくことです。

(2)リスク移転 他社にまかせる

責任の所在を明確にし、責任が取れなくなる可能性がある場合、他社に肩代わりしてもらう手段を考えておくことも大事です。リスクに備えて保険に加入することがその事例になります。リスクマネジメントの大事な対策の一つで、個人の保険加入と意味合いが少し変わってきますが、詳細はここでは省略します。

(3)リスク低減 リスクの発生確率を下げたりリスクダメージを少なくする

一例をあげると、会社の大事なデータを保管しているサーバーがわかりやすいと思うのですが、万が一サーバーがダウンすると多大な損失が起こり得ります。先日の東証のシステムのダウンがありましたが、資金も信用も大損失ではなかったでしょうか。ちゃんと機能するバックアップ体制の構築を準備しておく必要があります。

(4)リスク保有 リスクがあってもあえて受容する

リスクが顕在化してもダメージが軽微な場合や、対策が見つからない場合がこれに当たります。個人的な例で言うと、昨日、一昨日とライブハウスに行ってきました。目的は友人のブルースバンドのライブ録音です。「ライブハウス」と言えば「コロナ感染」のイメージが払拭されていない状況下で行ってきました。リスクのあることは理解していますが、ライブハウス側も透明のカーテンを設置したり私たちもマスク着用、アルコール消毒等十分な対策をとるということでコロナ感染リスクがほぼないとの判断で実行しました。

(5)リスクを感じる 見えないリスクに気づく感性 一番怖い

私が財務コンサルタントをしていて一番怖いと思ったことが「茹でがえる」状態になることです。一見優良な会社であっても、突然倒産の危機に直面することがあります。経営状況もそんなに極端に悪くなっていなくて「ほぼ前年通りかなぁ、ちょっと下がったかなぁ」と言ってる会社が、突然「明日、倒産」のようになる恐れがあります。例えば、不渡手形を食らったとか得意先が倒産したなどのように、急激な事案が発生すると、社長はじめ社員も危機感をもって対策に走り回ります。変化が小さいと誰も気づかず、ある時急激に資金不足に陥ります。小さな変化を見つける感性はとても大事です。

リスクへの対策

1.対処法と根本対策
2.そろばんと浪花節
3.気づかないリスクへのアプローチ

1.対処法と根本対策

リスクが顕在してくると直ぐに対策を考えないといけません。急を要する場合はとにかくスピーディに目の前の問題を解決しなければなりません。場合によっては既存ルールを無視する必要もあります。ただその場合は、関係者へのコンセンサスを忘れてはいけません。

その問題が落ち着いたら、そのまま放置せず抜本的な対策を講じなければなりません。「そもそも発生の原因は何か?」「その人の不注意だけが問題なのか?仕組みに問題はなかったか?」などいくらでも対策が考えられます。注意点としては「その対策で副作用はないか?」「効果の検証はできているか」「他との関連の整合性はとれているか」など考えられます。

2.そろばんと浪花節

ビジネスの基本は理論です。いわゆる「そろばん」。きちんと経営計画に基づいて進んでいるかチェックする必要があります。分析手法は数値管理、PDCA、SWOT、5W2Hなどいろいろありますが、ここでは「問題解決サイクル(PDCA)」が重要です。仮説を立て(P)実行し(D)検証し(C)修正する(A)。(Plan-Do-Check-Action)。

リスク対策をするということは、変化を起こすということです。多かれ少なかれ必ず抵抗勢力の副作用があります。これを回避するために「情」「浪花節」が必要になってきます。運用面でバランスをとる必要があります。

 右手にそろばん左手に浪花節

3.気づかないリスクへのアプローチ

ひとつ参考にしてもらえればいいと思うのですが、財務コンサルタントの時によくやった手法です。5年から10年分の決算書を分析します。(できれば長い方がいいです)

(1)損益計算書

売上、変動費、固定費の変遷をグラフに表します。変動の大きな部分は具体的な勘定科目で内容を確認します。これだけでもどの時点で変化があったかを確認できます。その原因を注意深く探ってみてください。きっと心当たりがあるはずです。そこから対策を探るというアプローチです。この辺は、社長の頭の中にありますのでそう心配はしていないです。

(2)貸借対照表

貸借対照表の分析が大事です。貸借対照表は、損益計算書と違って1年という期間の状況を表すものではなくて、決算日の点の状況しか表れません。社長が見てもほとんど関心がないのが実態ではないでしょうか。
しかしながら、会社の運営は「資金」の循環で成り立っています。その「資金」の状況を表すのが「貸借対照表」なんです。

ではどうするか。10年分(別に何年分でもいいのですが)の決算書の大事な勘定科目の決算残高を点で記してその点を線で結んでください。「点と線」
するとその変化が可視化できます。問題点が見え、対策が打てるはずです。

現金(現金・当座預金・普通預金などの流動資金)
定期預金・積立預金
受取手形
売掛金
固定資産(建物・土地・機械・車両など)

支払手形
買掛金
借入金
未払税金、未払社会保険料
など

一番怖い例が、売上がそんなに変わってないけれど、支払手形が増えてきている。当時はそういう事例がよくありました。支払手形は決済できないと不渡となります。2回不渡を出すと銀行取引停止処分となり実質倒産です。黒字なのに資金不足で倒産。損益は関係ありません。早く気づけば、銀行交渉も主導権を持ちながら交渉でき、リスク回避ができます。

まとめ

1.リスク回避、リスク対策がマネジメントの重要な役割
2.大きな変化があっても慌てず対応できるように普段からリスクに対して敏感になること
3.決算書の分析は、損益計算書だけでなく貸借対照表の変化をよく分析すること

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